Metainformace

Aby čtenáři reportu dostali správný kontext a minimalizovala se šance misinterpretací a nepochopení.

• Kdo, kdy, kde, jak a proč dělal audit. Kdo je auditor, co jsou cíle auditu, kdy audit probíhal, jaké metody sběru a zpracování informací se použili a nepoužili? Na co se auditor zaměřil více, na co méně, co vynechal?

Atributy

Pro každý atribut – nebo jen ty, které považuješ za momentálně nejrelevantnější ku zkoumání – zapiš silné stránky, místa na zlepšení (slabé stránky nebo příležitosti) a hrozby do budoucna.

• Škálovatelnost. Je organizace dobře připravená na růst? Nejsou tam nějaké překážky, které by bylo vhodné odstranit?
• Finanční zdraví. Jsou finanční ukazatele v pořádku? Nedalo by se nějak zvýšit obrat nebo snížit náklady bez nechtěných vedlejších důsledků?
• Udržitelnost. Jaká je míra nevyřešených problémů, které se odkládají a odkládají? Řeší se vzniknuté problémy nebo odkládají? Jaké jsou hrozby, které mohou vážně ohrozit organizaci?
• Produktivita. Dodává se dostatek hodnoty zákazníkům a trhu nebo by to šlo nějak zlepšit? Robí se to podstatné a důležité, má organizace vhodnou strategií?
• Efektivita. Dodává se dostatek práce? Nejsou nějaké překážky, které blokují lidi v práci?
• Kvalita. Považují zaměstnanci a zákazníci produkty a služby firmy za kvalitní? Jsou nějaké prvky v nastavění organizace, které zbytečně snižují kvalitu výsledku? Šlo by něco spravit k vyšší kvalitě?
• Předpověditelnost. Je v organizaci dobrá předpověditelnost, má organizace a její aktivity nějaké směrování? Je zaručená práci a lidem dostatečná míra stability?
• Sdílení vědomosti a zastupitelnost. Zlepšují se lidi od sebe navzájem? Nejsou v organizaci nějací nezastupitelní lidé, kterých nemoc nebo odchod představuje pro organizaci výrazné riziko a když ano, nešlo by to za rozumnou investici výrazně vylepšit?
• Kontinuální zlepšování se. Jsou zavedení mechanismy, díky kterým se zlepšují lidé, týmy, i firma? Jsou dobré nebo by šli zlepšit? Nejsou ve firmě nějaké silné překážky bránící růstu a zlepšování se?
• Agilita. Je čas odkdy se něco začne dělat, než se to udělá rozumný nebo by šel bez větších negativních důsledků zlepšit? Robí se prioritní úkoly, projekty a rozhodnutí dostatečně rychle? Je organizace schopna adekvátně rychle reagovat na měnící se informace, či už interní nebo externí?
• Vztahy. Jaké jsou vztahy na pracovišti? Jsou dobré a hluboké? Dávají lidem podporu a radost z práce, umožňují dávaní feedbacku, nebrání efektivnímu řešení problémů? Nejsou v organizaci nějaké překážky jako politikaření, pomlouvání, ponižování a podobně?
• Týmovost a spolupráce. Tahají lidi za jeden provaz, či už v týmech nebo mezi-týmově? Jsou v organizaci společné cíle, které sjednocují snahy různých lidí a týmů? Nejsou v organizaci nějaké zbytečné překážky bránící týmovosti a spolupráci?
• Zaměstnanecká angažovanost. Vidno ze zaměstnanců chuť do práce a že jich práce baví? Nejsou v organizaci nějaké systematické překážky, které brání zaměstnancům v angažovanosti? Nešli by vymyslet nějaké mechanismy, kterými angažovanost ještě navýšit?
• Zaměstnanecká spokojenost. Jsou zaměstnanci v práci spokojení? Podporuje nastavění organizace jejich základné potřeby jako autonomie, „mastery“, rozvoj, vztahy, či smysl? Nebo třeba i adekvátní ohodnocení, podpora, stabilita, bezpečí a jiné. Jsou – a můžou vůbec být – zaměstnanci hrdí na svou práci, na práci svého týmu a své firmy?
• Integrita. Správa se management firmy k zaměstnancům férově, slušně, spravedlivě? Správa se firma „správně“ k jejím zákazníkům, partnerům a k širšímu okolí? Je organizační kultura natolik silná v tomto aspektu, že slabé chování v tomto aspektu odhalí a nebude tolerovat?
• Ekologičnost. Je organizace vedená v souladu s jejím širším externím okolí? V případě týmu, je v soulade s ostatními týmy? V případě firmy, je firma šetrná k přírodě, pomáhá trhu, pomáhá okolním komunitám?

Komponenty

Pro každou komponentu – nebo jen ty, které považuješ za momentálně nejrelevantnější ku zkoumání – zapiš silné stránky, místa na zlepšení (slabé stránky nebo příležitosti) a hrozby do budoucna.

• Strategie. Má organizace jasnou strategií? Je tato strategie vhodná? Je známá lidem a používají ji lidé při rozhodování, plánovaní a prioritizaci? „Žije“ organizace a její lidé touto strategii, je ji vidět v tom, co se dělá a jak lidé uvažují?
• Kultura. Jestli jsou oficiální hodnoty, „žije“ nimi organizace? Je soulad mezi „žádanými hodnotami“ a „skutečnými hodnotami“? Odpovídá kultura strategii? Nechybí v organizaci nějaká hodnota jejíž absence dělá velké škody? Není v organizaci nějaké škodlivé přesvědčení (vědomé či nevědomé), které by se mělo odstranit? Není v organizaci nějaký element, který škodí žádané kultuře? Na jakém stupni podle „Tribal Leadership“ modelu je daná kultura a jakými kroky by se mohla pohnout na vyšší úroveň? Jak je na tom organizace z pohledu „Competing Values Framework“ a nehodil by se tam nějaký posun? Není v kultuře silně zastoupena některá z mého dlouhého seznamu typických organizačních nedostatků? Co jsou silné a slabé stránky kultury?
• Leadership. Jaké jsou leadership styly klíčových lídrů? Jsou v souladu se strategii a současnými potřebami organizace? Jaké jsou silné a slabé stránky lídrů? Jaké to má dopady na kulturu? Jaké vlastnosti by měli jednotliví lídři posílit, co by se měli naučit, co by měli změnit.
• Aktivity a procesy k dodávaní hodnoty, kvalitě a zlepšování se. Slouží současný způsob „dělání věcí“ kvalitě, efektivitě, produktivitě, týmovosti, zastupitelnosti a jiným chtěným atributům? Nešli by nějaké procesy odstranit, pozměnit, či zavést, které by mohli mnohým z těchto atributů pomoct, zatímco by výrazně neuškodili jiným?
• Procesy a mechanismy k žádané kultuře a atmosféře. Existují rozumně zvolené mechanismy, které podporují chtěnou kulturu a atmosféru? Dají se využít procesy, pravidla, pravidelné meetingy jistého druhu, nastavění organizační struktury i nějaké jiné mechanismy. A jestli jsou nějaké mechanismy, stačí to, nebo by se hodili jiné, které by za nízké náklady mohli udělat výrazné zlepšení?
• HR procesy a aktivity. Employer branding; výběr zaměstnanců; zaučení a zkušební doba; rozvoj včetně kariérního plánu, či plánu osobního růstu; talent management; odměňování; performance review a dávání feedbacku; náprava nevhodného chování; odchod zaměstnanců… Jsou tyto aktivity zvládnuté, podporují organizační cíle a potřeby, podporují žádanou kulturu?
• Organizační struktura, týmy, role, odpovědnosti, lidé. Dává organizační struktura smysl vzhledem k organizačním cílům, strategii, hodnotám? Nešlo by jistými změnami v organizační struktuře výrazně zlepšit některé z organizačního atributů? Dělají jednotliví lidé to, v čem jsou dobří? Jsou dostatečně jasné role a odpovědnosti jednotlivých týmů, rolí a lidí? Mají všechny typické nejdůležitější aktivity potřebné v organizaci svého vlastníka nebo vlastníky? Nechybí v organizaci nějaké role, například HR člověk, projekt manažer, či bezpečnostní inženýr, který by mohl za rozumné zdroje vyprodukovat hodně hodnoty? Má organizace dobré lidi, není tam někdo výrazně problémový?
• Nástroje. Používá organizace správné nástroje? Nedělá se nějaká práce, která by šla lehko automatizovat a pravidelně tak ušetřit několik hodin nebo až desítek hodin každý týden? Nemohlo by zavedení nějakého nástroje výrazně zlepšit produktivitu, efektivitu, kvalitu, či jiné atributy? Například Slack na komunikaci, Confluence na dokumentaci, Asana nebo JIRA na projektový management nebo něco jiného, možno specifičtějšího?
• Fyzické prostředí. Jaký mám pocit z kanceláří a jaký z nich mají pocit lidé? Není tam příliš hlučno, není tam příliš velký nepořádek, je tam prostor pro oddych? Je tam hezky? A odpovídá fyzické prostředí žádané kultuře? Například není leadership příliš izolovaný v případě, že se snaží budovat kulturu založenou na rovnosti? Nedalo by se prostředí nějak „ozvláštnit“, aby proaktivně budovalo žádaná klíčové hodnoty organizace?
• Metriky. Sledují se nějaké metriky a jaké? Dávají smysl k organizačním potřebám a strategii? Používají se k rozhodování? Není v organizaci například nejasné směrování a příliš vela priorit a nepomohlo by zavedení několika klíčových metrik?
• Produkty a služby. Jaké je portfolio produktů a služeb? Odpovídá strategii? Nechybí v portfoliu nějaký produkt, či služba? Jaké mají produkty a služby zákaznické hodnocení? Nedali by se produkty, či služby nějak vylepšit? Mají produkty a službu dobrý marketing, sales, podporu a nacenění? Je portfolio vhodné z pohledu Bostonské matice, je portfolio dobré z pohledu udržitelnosti a růstu firmy? Dává se správná priorita různým produktům a službám v rámci portfolia nebo by se mělo některým produktům a službám dávat více/méně zdrojů?
• Organizace jako celek. Jaký mám z organizace jako celku pocit? Naplňuje potřeby a očekávaní zaměstnanců, zákazníků, majitelů a širšího okolí? Je předpoklad, že tyto potřeby a očekávaní bude naplňovat nadále? Doporučil bych práci v organizaci svým kamarádům a známým k práci? Chtěl bych jako potenciální zákazník využít její produkty a služby? Chtěl bych do ní jako potenciální investor investovat? Kde je organizace z pohledu Barrettových 7 levelů organizačního uvědomění, dává se priorita do správných levelů a nešlo by organizaci pozdvihnout do vyšších levelů? Není k popsaní současné situace užitečný Greinerův model, neidentifikuje nějakou současnou nebo přicházející krizi, nedává dobrý návod, kam směrovat organizaci?

Navrhované kroky po auditu

K všem těm nedostatkům, příležitostem a hrozbám z analýzy atributů a komponent, co by mohlo organizaci a jejím zájmovým skupinám nejvíc pomoct za nejmenší zdroje, s nejmenším rizikem a malými očekávanými nežádoucí účinky?

• Doporučené akční kroky. Jednoduché kroky, které se dají udělat rychle a za málo času. Například pobavit se se zaměstnancem X a zvýšit mu plat; pobavit se se zaměstnancem Y o jeho přístupu k práci; navýšit cenu služby pro klienta Z; …
• Doporučené experimenty. Relativně jednoduché kroky, které se dají levně vyzkoušet, ale potřebují po jistém čase vyhodnotit, či se v nich chce pokračovat nebo ne. Například vyzkoušet týmové retrospektivy každý měsíc; nebo ponouknout zákazníkům, že následující projekty by se vedli agilním přístupem místo klasického; nebo cokoli jiného.
• Doporučení pro osobní růst lídrům. Například naučit se více naslouchat svým podřízeným; nebo věnovat úsilí na naučení se základů finančního plánování; nebo přestat se vyhýbat nepříjemným, ale potřebným věcem; nebo cokoli jiného, co by výrazně pomohlo organizaci a jejím zájmovým skupinám.
• Doporučené změnové projekty. Větší změny, které se nedají spravit jedním zázračným akčním krokem, ale vyžadují větší úsilí. Například zavést procesní řízení; nebo zavést informační systém a spravit pořádek v datech; nebo vylepšit vztahy mezi lidmi na pracovišti; nebo zlepšit spolupráci mezi týmy a odděleními ve firmě; nebo pozměnit byznysový model a cílit na trochu jiný segment a use case; nebo cokoli jiného, co by výrazně pomohlo organizaci a jejích zájmovým skupinám.
• 1-5 nejdůležitější věci. Když je navrhovaných kroků po auditu příliš vela, vybrat ty nejdůležitější, u kterých se předpokládá, že přinesou největší hodnotu za nejmenší úsilí a riziko.

Apendix

• Podpůrné data a fakty z procesu auditu. Slouží k podpoře a vysvětlení závěrů a můžou se hodit zejména když se k reportu z auditu vrací po nějakém čase.