14 principů řízení od W. Edwards Deming
Deming po 2 světové válce výrazně pomohl Japonskému průmyslu a ekonomice. Tenhle článek je o jeho 14 principech které v tom hráli velkou roli a s mými poznámkami k nim.
Checklist
  1. Vytvořte stálost účelu pro zlepšování produktů a služeb. Celá Demingova filozofie je zaměřená dlouhodobě, a možná hlavně proto si výrazně cení také vysoké kvality a zlepšování. Tyto hodnoty (dlouhodobost, kvalita, zlepšování) jsou zahrnuté i v mnoha následujících principech.
  2. Přijměte novou filozofii. Dlouhodobost, kvalita, zákaznické potřeby (více než reakce na konkurenci) a leadership (více než management). To mi přijdou jako hlavní hodnoty, které je vidět i v ostatních principech.
  3. Přestaňte záviset na inspekci, abyste dosáhli kvality. Vývoj služeb a produktů zvykne následovat v cyklech Pochop-Naplánuj-Implementuj-Verifikuj-Dokonči. Existují i jiné modely s jiným názvoslovím a v agilním projektovém managementu se to dělá iterativně ve vícerých cyklech, ale plus/minus takhle probíhá většina vývoje produktů a služeb. Deming tvrdí, že s kvalitou se nemá čekat až po implementaci, ale má se na ní myslet již od počátku. Svou dlouholetou praxí v Quality Assurance jsem nezávisle došel ke stejnému závěru ještě předtím, než jsem četl Deminga.
  4. Ukončete praxi udělování zakázek pouze za cenu; místo toho minimalizujte celkové náklady dlouhodobou spoluprací s jedním dodavatelem.
  5. Zlepšujte neustále a navždy každý proces plánování, výroby a servisu. Kontinuální zlepšování je v mnoha různých byznysových filozofii. A pokud směrujeme k dlouhodobé udržitelnosti a prosperitě, je to logické a dokonce nutné. I jestli máme dnes dobrý produkt nebo služby a k tomu dobré interní nastavění, externí okolí taky inovuje a zlepšuje a co je dnes dobré nemusí být zítra.
  6. Zaveďte školení v práci. Kromě očividných věcí k tomuto bodu je jedna užitečná a možná ne až tak očividná: Je důležité vytvořit prostředí a kulturu, které maximalizuje vzájemné učení se zaměstnanců mezi sebou.
  7. Přijměte a zaveďte leadership. Deming hlavně podporuje, aby manažéři rozuměli práci svých zaměstnanců a aby jim pomáhali, jak je možné, aby mohli být co nejproduktivnější a vydat ze sebe to nejlepší. Leader by měl být spíš coach než policajt.
  8. Vytlačte strach, aby všichni mohli efektivně pracovat. Některé organizační kultury preferují neaktivitu před proaktivitou, která nevyšla. Zažil jsem to a má to příšerné důsledky. Také jsem zažil kultury, kde je lepší mlčet, protože vyslovit svůj názor může přímo, či nepřímo vést k trestu (například nepřízeň managementu nebo až kariérní problémy). To je jen část toho, co Deming říká, že by se rozhodně nemělo dít. Také říká, že zaměstnanci by se měli podporovat v tom, aby hledali zlepšení své práce a že lídři mají být otevření a přístupní svým zaměstnancům.
  9. Odstraňte překážky mezi týmy a odděleními. Jedním celkem využívaným mechanismem jsou společné cíle – či už jde o vizi nebo misi firmy, firemní OKR nebo firemní strategii. Já se – inspirován Patrickem Lencionim – při konzultacích snažím o vytvoření kompaktního nejvyššího řídícího týmu ve firmách kde konzultuji.
  10. Eliminujte slogany pro zaměstnance. Za mě osobně je hlavně škodlivé, když management proklamuje nějaké hodnoty, či pravidla a sám je často očividně porušuje. Deming ještě píše o sloganech, které po zaměstnancích chtějí věci (jako například nulová chybovost výsledků), které je nemožné dosáhnout, protože výsledek nezávisí jenom na zaměstnancích, ale také na systému (procesy, zdroje, nástroje, …).
  11. Odstraňte numerické kvóty pro pracovní sílu a numerické cíle pro management. Přílišná snaha o dosáhnutí numerických cílů může negativně ovlivnit kvalitu. Například si představte, že technická podpora má za úkol denně vyřešit 10 (nebo nějaké jiné číslo) zákaznických požadavků nebo programátor má měsíčně napsat 20000 řádků kódu nebo 100 testů.
  12. Odstraňte překážky, které okrádají lidi o hrdost z práce, a eliminujte roční hodnocení nebo systém zásluh. Když má zaměstnanec pocit hrdosti z práce, jde obvykle o velký win-win-win. Vyhraje zaměstnanec, firma i zákazník. Věcí, které můžu zaměstnance zbavovat hrdosti na práci je mnoho, například hodnocení a porovnávaní s jinými zaměstnanci, či nastavění systému (procesy, pravidla, nástroje, …), který zaměstnance nutí navzájem mezi sebou soutěžit o finanční, či jiné odměny (možno s výjimkou obchodních týmů).
  13. Vytvořte silný program vzdělávání a sebezdokonalování pro všechny. Tohle je celkem očividné, zkusím trochu pokročilejší myšlenku. Demingovy principy silně oceňují firemní kultury založené na dlouhodobosti, kvalitě a zlepšování. A nezávisle na tom, jaké hodnoty chceme v organizaci podpořit, jeden výrazný mechanismus jsou HR procesy a v případě sebezdokonalování mám na mysli hlavně proces povyšování. Když chcete vybudovat kulturu, která si cení vzdělávání a sebezdokonalování, povyšujte do leadershipu a managementu jenom lidi, kteří tomu odpovídají.
  14. Zapojte všechny zaměstnance do změnového řízení a do dokončení transformace. V change managemente (change management vznikl mnoho let po Demingových principech), ale i sociologii jsem mnohokrát četl, že větší společenské nebo organizační změny mají mnohem vyšší pravděpodobnost úspěchu, když se maximalizuje množství lidí, kteří se mohou zapojit do změnového úsilí a když se zvýší možná míra do které se mohou zapojit. Sám se při změnových úsilích (nejen podle Demingové filozofie) snažím zapojit co nejvíc lidí z firmy a co největší mírou a podle zkušenosti myslím, že je to velmi užitečný princip.

Zdroj:

  • W. Edwards Deming: Out of the Crisis.
  • Pro čtenáře, které téma zajímá a kterým nedělá problém angličtina, doporučuji celou knihu a nejenom zkrácené souhrny.

Jak checklist použít

  • Demingovy principy jsou jedním z mnoha systémů základních hodnot a/nebo principů k businessu.
  • Jako každý souhrn hodnot nebo principů, Demingovy principy lze použít pro návrh systému (v tomto případu je systémem organizace a její komponenty jako organizační struktura, procesy a pravidla, kultura, strategie, nástroje, …). A nejen na návrh systému, ale také na kontrolu a pravidelné vylepšování.
  • I když jsou principy už několik desetiletí staré, mnoho lidí včetně mně je stále považuje za vysoce relevantní.
  • Při čtení knihy jsem v některých oblastech narážel na rozdíly mezi „produkčním pracovníkem“ a „vědomostním pracovníkem“. Má zkušenost je primárně z firem a oblastí s „vědomostními pracovníky“ a občas jsem narážel na to, že ne všechny myšlenky z knihy mi přišli aplikovatelné nebo dokonce správné. Avšak principy samotné mi přijdou aplikovatelné jak v prostředích „produkčních pracovníků“ (pro které to Deming psal), tak pro prostředí „vědomostních pracovníků“.
Michal Abaffy
Freelance business konzultant; zakladatel checklistuj.cz

Nejnovější články

Šablony na mnohé právní smlouvy

Mnohé aktivity jako například koupě domu, darování auta, práce pro zaměstnavatele potřebují právní smlouvy. K tomu je efektivní mít a použít šablony.

0 komentářů

0 komentáøù

Přidat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *